Für Unternehmen, die heutzutage erfolgreich ihre Produkte verkaufen wollen, reicht es nicht mehr aus, ihren Kunden ein standardisiertes Produktportfolio anzubieten. Der Kunde von heute erwartet an seine Anforderungen angepasste Lösungen bestehend aus Mechatronik, Software, Service und Dienstleistungen. Unternehmen, die es verpassen, ihren Kunden die gewünschte Produktvielfalt zu bieten, laufen Gefahr, von der Konkurrenz überholt zu werden.
Abgesehen von dem Druck, mit der Konkurrenz mitzuhalten, stellt das Anbieten kundenindividueller Lösungen Unternehmen vor ein entscheidendes Problem: Mit jeder neuen Produktvariante steigt die Komplexität in der gesamten Wertschöpfungskette und die damit verbundenen Kosten.
Gewinnmargen werden zunehmend kleiner, während ein immer größerer Anteil der Umsätze den Komplexitätskosten zum Opfer fällt. Gleichzeitig leidet die Produktivität der Entwicklung unter der immer größer werdenden Last eines stetig wachsenden Produktportfolios, das kaum noch Raum für Innovation und neue Entwicklungen lässt.
Wir können uns diese interne Komplexität wie einen Berg von technischen Lösungen vorstellen, der im Laufe der Jahre immer weiter unaufhaltsam wächst. Am Ende lässt sich diese Situation treffend mit einem chronischen Schmerz vergleichen. Das Problem dauert lange an, wird tendenziell immer schlimmer, und es lässt sich im Alltag keine klare, solitäre Ursache des Schmerzes mehr identifizieren, durch deren bloße Beseitigung auch der Schmerz sofort aufhören würde.
Um diesen chronischen Schmerz zu lindern, versuchen Unternehmen oft durch panische Ad-hoc-Maßnahmen kurzfristig Komplexität zu reduzieren. Doch diese reine Symptombehandlung führt selten zum Ziel.
Ein erster Schritt auf dem Weg zur echten Lösung des Komplexitätsproblems ist eine intensive Auseinandersetzung mit dem Thema, um die dahinterstehenden Prinzipien besser zu verstehen und in der Folge eine passende, nachhaltige Lösungsstrategie zu entwickeln.
In diesem Blogartikel möchten wir Ihnen das notwendige Wissen an die Hand geben, um erfolgreich mit Komplexität in Ihrem Unternehmen umzugehen.
Dazu werden wir eine Reihe verschiedener Themenbereiche näher betrachten. Neben einem Überblick zur Komplexität, ihren Ursachen und Symptomen, werden wir uns ansehen, wie sich Komplexitätskosten quantifizieren lassen, bevor wir Ihnen abschließend erläutern, wie Sie optimale Komplexität in Ihrem Unternehmen umsetzen und welche Vorteile Sie dadurch erreichen können.
Am Ende des Beitrags haben wir Ihnen außerdem noch unser Webinar verlinkt, in dem wir praxisnah zeigen, wie Sie die Brücke zwischen maximaler Kundennähe und hocheffizienten Produktarchitekturen schlagen, um interne Komplexität dauerhaft in echte Profitabilität zu verwandeln.
Keine Zeit für lange Artikel? Direkt zum Ziel: Sie suchen eine strategische Abkürzung, um die wachsende Variantenvielfalt und die explodierenden Kosten in Ihrem Betrieb sofort in den Griff zu bekommen? Wenn Sie im Bereich Komplexität managen eine professionelle Beratung suchen, die Sie von der Analyse bis zur Umsetzung des modularen Baukastens begleitet, sind Sie bei uns richtig.
Obwohl die genaue Definition von Komplexität je nach Kontext und Autor variiert, lässt sich allgemein festhalten, dass Komplexität das Gesamtverhalten eines Systems beschreibt, welches aus diversen Komponenten besteht, die unter Einhaltung systeminterner Regeln miteinander interagieren.
Unter dem Begriff System verstehen wir in diesem Kontext ein Unternehmen mitsamt seiner gesamten Produktpalette, die wiederum aus einer Vielzahl unterschiedlicher Teile, Baugruppen sowie Produkten besteht und an der verschiedene Personen in unterschiedlichen Abteilungen beteiligt sind.
Um den Begriff eines komplexen Systems besser zu verstehen, bietet es sich an, diesen im Vergleich zu einem komplizierten System zu betrachten. Ein System wird als kompliziert eingestuft, wenn es sich lediglich aus vielen verschiedenen Elementen zusammensetzt. Ein komplexes System vereint ebenfalls diverse Elemente. Hinzu kommt hierbei jedoch noch als entscheidender Faktor, dass sich ein komplexes System im Laufe der Zeit dynamisch verändert.
Kunden fordern heute unablässig individuelle Produkte, und Unternehmen müssen funktionierende Wege finden, diese individuellen Bedürfnisse zu befriedigen, wie es schon 1993 Joe Pine in seinem berühmten Standardwerk zu Mass Customization beschrieb.
Auch wenn zunehmende Komplexität im Unternehmen schnell zu einem massiven Problem werden kann, darf man daher eines nicht vergessen: Ein gewisser Grad an Komplexität ist absolut notwendig und muss bestehen bleiben – vor allem in Bezug auf die vom Markt geforderte Auswahl beim Produktportfolio. Die Kunst besteht darin, Vielfalt und Komplexität dort zu ermöglichen, wo sie für den Kunden nützlich ist, und sie dort radikal zu reduzieren, wo sie keinen geschäftlichen Nutzen stiftet.
Leseempfehlung: In diesem Artikel erfahren Sie, wie Sie schnell herausfinden was Ihre Kunden wirklich brauchen und wie Sie diesen Kundennutzen effizient in Ihrer Produktarchitektur verankern.
Komplexität im Unternehmen manifestiert sich auf verschiedene Arten. Da die Auswirkungen steigender Komplexität sich als negative Effekte bemerkbar machen, kann man in Anlehnung an ein Krankheitsbild in diesem Zusammenhang auch von Komplexitätssymptomen sprechen.
Ineffiziente und überlastete Entwicklungsabteilung: Die F&E-Abteilung leidet unter verlängerten Entwicklungszeiten und einem massiv zunehmenden Instandhaltungsaufwand bestehender Produkte. Mit zunehmender Komplexität sinkt die Geschwindigkeit, in der neue Produkte marktreif entwickelt werden. Ein erschreckend großer Teil der Kapazitäten wird schlussendlich darauf verwendet, das bestehende Portfolio mühsam am Leben zu erhalten – etwa durch Anpassungen an sich verändernde Regulierungen, die Beseitigung akuter Qualitätsprobleme oder das Einspielen von Updates für veraltete Lösungen. Dies führt in der Summe dazu, dass oft bis zu 80 % der wertvollen Kapazitäten darauf verschwendet werden, mit dem aktuellen Bestand Schritt zu halten, sodass magere 20 % für echte Innovationen bleiben. Diese geringe Restkapazität reicht dann meist nur noch dazu aus, neue Produkte in Form von bloßen Derivaten existierender Lösungen zu entwickeln; für echte, bahnbrechende Innovationen fehlt schlicht der Raum.
Verlängerte Vorlaufzeiten: Sowohl in der strategischen Entwicklung als auch in der operativen Produktion führt die interne Komplexität zu verlängerten Vorlaufzeiten. Dies reduziert nicht nur den Umsatz, der zeitnah realisiert werden könnte, sondern führt im schlechtesten Fall dazu, dass ungeduldige Kunden komplett an die Konkurrenz verloren gehen.
Zusätzliche Kosten für Lagerhaltung & Inventar: Ein komplexes Produktportfolio fordert eine immense Vielfalt an technischen Lösungen, was einen proportionalen Anstieg der Kosten für das Lagerwesen nach sich zieht. Dies betrifft sowohl die Bevorratung für die laufende Produktion als auch die Kosten, die durch das jahrzehntelange Vorhalten von spezifischen Ersatzteilen verursacht werden. Es entsteht eine massive Kapitalbindung sowie hohe laufende Kosten für die gesamte Lager-Infrastruktur. Ein weiteres Problem: Einzelne, exotische Produktvarianten werden nur extrem selten nachgefragt, was unweigerlich zu einer schleichenden Alterung der Lagerbestände und schlussendlich zur teuren Obsoleszenz von Bauteilen führt.
Steigende Qualitätskosten: Ein diverses Produktportfolio auf Basis zu vieler unterschiedlicher technischer Lösungen treibt die Kosten für den Qualitätserhalt in die Höhe, da Produkte und Baugruppen nur noch selten in standardisierten Serien produziert und montiert werden. Kontinuierliche Lern- und Verbesserungseffekte in der Fertigung können sich so kaum einstellen. Zudem bringen neue, isoliert entwickelte Bauteile oder Software-Zweige in der Regel die typischen, kostspieligen Kinderkrankheiten mit sich. Dies führt in der Summe zu erhöhten Garantiekosten sowie zu höheren Aufwänden für Nacharbeit. Diese Nacharbeitskosten sind hierbei häufig tückisch in indirekten Kostenstellen verborgen und werden im Unternehmen einfach als vermeintlich unvermeidlich hingenommen.
Mehr Umsatz führt nicht zu besseren Profitmargen: Trotz höherer Umsätze bleibt ein echter Anstieg des Gewins aus, weil durch stark ansteigende Komplexitätskosten die Profitabilität sinkt. Da die Einführung neuer Produkte permanent mit steigender interner Komplexität einhergeht, wachsen die Fix- oder indirekten Kosten proportional bis überproportional an. Größere Produktionsvolumina führen so eben nicht zu geringeren Material- und Arbeitskosten; wertvolle Skaleneffekte können schlicht nicht realisiert werden.
Leseempfehlung: Eine konkrete Anleitung, wie Sie am besten mit sinkender Effizienz Ihrer Entwicklungsteams umgehen, bietet Ihnen unser Blog-Artikel "Mehr Effizienz in der Produktentwicklung dank Modularisierung". Eine konkrete Case Study zum Thema Komplexität finden Sie unter "Umgang mit Komplexität im Unternehmen an einem Fallbeispiel im Maschinen- und Anlagenbau".
Während die Symptome zunehmender Komplexität ohne größere Schwierigkeiten im Controlling und der Werkshalle zu identifizieren sind, fällt die Ermittlung der tieferen Ursachen in den meisten Fällen um einiges schwerer. Hinter einer hohen Komplexität im Unternehmen steht meist ein über mehrere Jahre oder gar Jahrzehnte hinweg organisch entstandenes Ursachengeflecht.
Zukauf und Zusammenfassung von Unternehmensbereichen: Umstrukturierungsmaßnahmen im Rahmen von Kostenreduktionsinitiativen oder zum Zweck des gezielten Marktmacht-Zukaufs versprechen oft fälschlicherweise schnelle Synergien. Ein Zukauf führt aber nicht automatisch zu Skaleneffekten. Während es im Overhead vielleicht gelingt, geringe Synergien im Vertrieb oder der Verwaltung zu realisieren, so sind die Produktportfolios der fusionierten Einheiten häufig überlappend und die technischen Lösungen schlicht nicht kompatibel. Die Komplexität steigt mit einem Zukauf daher oft sogar überproportional zum generierten Umsatz an.
Stark divergierende Produktfamilien durch Nischenfokus: Der Vertrieb von Produkten für hochgradig spezialisierte Marktnischen kann anfänglich ein sehr lukratives Geschäft sein. Da die Marktgröße in diesen einzelnen Nischen aber naturgemäß begrenzt ist, müssen fortlaufend weitere Nischen erschlossen werden, um das geforderte Unternehmenswachstum zu sichern. Im Ergebnis führt dies zu stark divergierenden Produktportfolios, die zwar ähnliche Produkte enthalten, zwischen denen aber keinerlei technische Synergien realisiert werden. Auch die Overheadkosten vervielfachen sich mit der schieren Anzahl der bedienten Nischenmärkte.
Projektorientierte Produktentwicklung, getrieben durch Vertrieb und Entwicklung: Diese ausgeprägte Projektorientierung ist insbesondere im mittelständischen Maschinenbau das dominierende Vorgehen. Neue Produktvarianten werden hierbei permanent durch individuelle Kundenanfragen initiiert und gehen sofort mit einem dedizierten, isolierten Entwicklungsprojekt zur Umsetzung einher. Umsatz und Komplexität steigen dadurch exakt proportional an. Da diese Produkte häufig über Jahrzehnte im Feld bleiben und aufwendig gepflegt werden müssen, ist die Entwicklungsabteilung im Laufe der Zeit mehr und mehr damit beschäftigt, die technische Vergangenheit zu verwalten, anstatt die Zukunft zu gestalten.
Einführung von „low-cost“-Produktfamilien: Insbesondere etablierte Unternehmen in Hochlohnländern sehen sich zunehmend agilen Konkurrenten gegenüber, die Produkte zu deutlich günstigeren Preisen auf den Markt werfen. Eine typische Abwehrreaktion der Unternehmensführung ist die überstürzte Entwicklung von eigenen „Low Cost“-Produktfamilien, die beispielsweise in Fernost produziert werden. Das bittere Ergebnis sind Produktfamilien, die zwar funktional dem Rest des Portfolios ähneln, technisch jedoch komplett unterschiedlich gelöst sind und entsprechend separat über den gesamten Lebenszyklus gepflegt und bemustert werden müssen.
In der Summe ist steigende Komplexität ohne ein effizientes, strategisches Komplexitätsmanagement immer mit drastisch höheren Kosten für das Unternehmen verbunden. Um dem entgegenzuwirken, müssen Unternehmen genau verstehen, wie sich die Kosten von Komplexität zusammensetzen und wie sie sich verlässlich quantifizieren lassen.
Chronische Komplexitätsschmerzen stoppen – Ursachen bekämpfen: Erkennen Sie die oben genannten Symptome in Ihrem eigenen Unternehmen wieder? Ineffiziente Entwicklungsprozesse und schrumpfende Margen lassen sich nicht durch stumpfe Standardisierung im Alleingang lösen. Starten Sie mit einer Beratung Komplexitätsmanagement und identifizieren Sie unseren Experten mögliche erste Lösungsansätze.
Unter dem Begriff Komplexitätskosten lassen sich jegliche Kosten zusammenfassen, die mit der im Unternehmen herrschenden Variantenvielfalt und der daraus resultierenden Vielzahl der technischen Lösungen im direkten oder indirekten Zusammenhang stehen. Diese Kosten umfassen sowohl die direkt anfallenden Material-, Inventar- und Qualitätskosten als auch sämtliche operativen Kosten.
In die Höhe getrieben werden diese Kosten jeweils durch verschiedene Faktoren, die ebenfalls die interne Komplexität erhöhen. Zu diesen klassischen Komplexitätstreibern gehören die schiere Vielzahl der Produkte und Bauteile einschließlich Software (inklusive ihrer jeweiligen Varianten), die Struktur der Produktarchitekturen und nicht zuletzt die unterschiedlichen, oft fragmentierten Akteure, die an der globalen Lieferkette beteiligt sind.
Um Komplexitätskosten verlässlich zu quantifizieren und den realen Einfluss einzelner Komplexitätstreiber abzuschätzen, greift das klassische Rechnungswesen meist zu kurz.
Hier kann eine vereinfachte Prozesskostenrechnung im Zusammenhang mit einer komplexitätsbezogenen Aktivitätenanalyse (Activity Based Costing) auf Abteilungsebene durchgeführt werden. Damit wird die fundamentale Frage beantwortet, welcher konkrete Anteil der Kosten ursächlich auf die Vielfalt einzelner Komplexitätstreiber entfällt. Auf der verlässlichen Basis dieser Berechnungen lassen sich dann im zweiten Schritt präzise Zielsetzungen und messbare KPIs für das Reduzieren beziehungsweise das langfristige Optimieren der im Unternehmen anfallenden Komplexitätskosten aufstellen.
Leseempfehlung: Dieser Artikel zeigt auf einer höheren Flugebene, wie Sie sich der Herausforderung der Quantifizierung von Komplexitätskosten systematisch nähern können.
In diesem Artikel beleuchten wir die Herausforderung bei der Ermittlung von Komplexitätskosten im Rahmen der Kostenrechnung und zeigen im Detail an einem einfachen Praxisbeispiel, wie diese bei Ihnen gelingen kann (inkl. Excel-Template zur Berechnung von Komplexitätskosten).
Um die zuvor beschriebenen Symptome der stetig zunehmenden Komplexität zu behandeln, suchen Unternehmen nach Maßnahmen, um kurzfristig Komplexität zu reduzieren. Bei der Beschreibung der Ursachen der Komplexität haben wir gesehen, dass diese durch die Einführung immer neuer Produktvarianten zur Stabilisierung oder Steigerung des Umsatzes entsteht. Daraus erzielte Erlöse sollten sich verbessern. Eine naheliegende Maßnahme ist daher die Reduktion von Produktvarianten.
Der Ansatz ist, den sogenannten „long tail“ in der Umsatzverteilung zu reduzieren: Beim Vergleich des Produktionsvolumens aller Produktvarianten zeigt sich, dass es eine geringe Anzahl von Produkten mit hohem Produktionsvolumen, eine breite Auswahl von Produkten mit mittlerem Produktionsvolumen und eine Vielzahl von Produkten mit nur geringem Produktionsvolumen gibt.
Unternehmen wiegen sich oft in der Hoffnung, dass diese Produkte gestrichen werden können, ohne dass dies zu großen Umsatzverlusten führt, da die Kunden ja vermeintlich eine Alternativlösung im verbleibenden, reduzierten Portfolio finden könnten. Genau darin liegt allerdings auch das Problem: Das eigene Produktportfolio stumpf auf diese Art und Weise zu standardisieren mag vielleicht oberflächlich einige Komplexitätssymptome kurzzeitig lindern, bekämpft allerdings in keiner Weise die dahinter versteckten, strukturellen Ursachen.
In der industriellen Praxis zeigt sich regelmäßig, dass die Effekte dieses rein destruktiven Vorgehens weit hinter den Erwartungen zurückbleiben und nicht von Dauer sind. Selbst wenn durch die Abkündigung wenig verkaufter Produktvarianten eine kurzfristige Kostenersparnis erwirkt werden kann, so fällt diese meist geringer als erwartet aus.
Ein typischer, ernüchternder Referenzwert für die klassische Komplexitätsreduktion durch die Streichung von Produktvarianten ist eine minimale Kosteneinsparung von gerade einmal 2 % bei einer gleichzeitigen Reduktion der angebotenen Produktvielfalt um stolze 5 %. Unter der Voraussetzung, dass alle Kunden auf Bestandsprodukte migriert werden können. Zudem lassen sich die assoziierten Overhead- und Fixkosten durch die reine Streichung von Varianten kurzfristig überhaupt nicht einsparen – die Overhead-Kosten bleiben gleich, sodass der relative Overhead-Anteil pro verbleibendem Produkt sogar ansteigt, falls Kunden nicht auf die im Portfolio verbleibenden Produkte migriert werden können.
Und mehr noch: Wenn wir Produktvarianten unüberlegt aus dem Programm nehmen, führt das fast immer zu empfindlichen Umsatzrückgängen. Falls strategisch wichtige Schlüsselprodukte betroffen sind, kann sich dies sogar fatal auf den Umsatz des verbleibenden Kern-Produktportfolios auswirken. Kunden wandern enttäuscht ab, wenn sie die von ihnen gewünschte, spezifische Lösung im Portfolio nicht mehr finden, und gehen folglich auch mit dem profitablen Rest all ihrer Anfragen zur Konkurrenz.
Leseempfehlung: Lesen Sie in unserer Case Study, wie Modularisierung im Maschinenbau Komplexität reduziert.
Ein alternativer, vermeintlich cleverer Ansatz versucht daher bei der internen Bauteilstandardisierung anzusetzen. Ziel ist es, Bauteile und Baugruppen, die nur in geringer Stückzahl hergestellt werden, aus der Palette der technischen Lösungen zu entfernen. Die folgende Grafik zeigt, dass sich bei der Betrachtung der Verteilung von Produktionsvolumen der Bauteilvarianten ein Bild ergibt, das der Verteilung der Produktvarianten ähnlich ist:
Doch hier stoßen Unternehmen auf eine unsichtbare Mauer: Die meisten diversen Produktportfolios basieren auf historisch stark integrierten Produktarchitekturen. Diese enge Systemintegration wurde einst gewählt, um eine optimale Performance bei gleichzeitig optimierten Herstellkosten für jede einzelne, individuelle Produktvariante zu ermöglichen.
Das bedeutet jedoch für die Komponentenstandardisierung: Bauteil- und Baugruppenvarianten lassen sich aufgrund der engen mechanischen oder softwareseitigen Verwebung nicht einfach isoliert standardisieren oder ersetzen. Die Entfernung einer einzigen Variante aus der Palette der technischen Lösungen zieht daher unweigerlich die Streichung der gesamten assoziierten Produktvariante nach sich – was uns wieder direkt in die Umsatzfalle führt.
Komplexität durch eine reine Verkleinerung des Produktportfolios oder Bauteilstreichung zu reduzieren, ist also keine langfristige Lösung für das Komplexitätsproblem. Vielmehr geht es um einen echten Paradigmenwechsel: Das Level an interner Komplexität muss durch eine variable Produktarchitektur mit standardisierten Schnittstellen gezielt optimiert werden, anstatt es immer nur stumpf zu reduzieren.
Leseempfehlung: Einschränkung von Produktportfolios können notwendig und sinnvoll im Rahmen von Unternehmensrestrukturierungen sein. In unserem Leitfaden für profitables Variantenmanagement lesen Sie, wie die Komplexitätsreduktion durch Produktabkündigung gelingen kann.
Wie bereits zuvor erwähnt, ist Komplexität notwendig, um die Produktvielfalt auf einem strategischen Level zu halten, mit dem die Wünsche und Anforderungen der Kunden ausreichend erfüllt werden können. Dieser notwendige Komplexitätsgrad muss für ein zukunftsorientiertes Unternehmen keineswegs zum Problem werden. Die sich hierbei ergebende, architektonische Herausforderung besteht darin, die Produktarchitektur so zu gestalten, dass die geforderte Variantenvielfalt mit einem absolut vertretbaren, minimalen Kostenaufwand entwickelt, produziert, verkauft und über den gesamten Lebenszyklus hinweg gepflegt werden kann.
Die bewährte Strategie, um maximale Profitabilität und Agilität im modernen Variantenmanagement zu gewährleisten, ist die konsequente Modularisierung.
Um die optimale Komplexität für Unternehmen zu ermöglichen und effizient in der Organisation zu verankern, wir die Produktarchitektur in drei fundamental unterschiedliche Achsen aufgeteilt:
Operative Exzellenz: Dies betrifft die Bereiche des Produktes, in denen der Markt und der Kunde absolut keinen Wert auf eine große Auswahl oder Varianz legen. Es ist der für den Kunden nicht sichtbare Standard im Inneren des Produktes, der rein technischen Anforderungen genügen muss, die für alle Kunden identisch sind. Für diese standardisierten Produktbereiche ist das klare Ziel, eine möglichst geringe technische Varianz und ein maximales Produktionsvolumen zu erreichen.
Lesempfehlung: Erfahren Sie in diesem Artikel an einem Praxisbeispielprodukt Bagger, wie Sie eine solche Aufteilung der Produktarchitektur in die 3 strategischen Achsen durchführen können.
Der absolute Schlüssel zur optimalen Komplexität ist folglich die Strukturierung der Produktarchitektur in Form eines modularen Baukastensystems. Im Zuge dieser Modularisierung wird das Produktportfolio so strukturiert, dass die verschiedenen Produktvarianten flexibel aus einem Baukasten an austauschbaren Funktionsbausteinen (Modulen) zusammengesetzt werden können. Bei einer modularen Produktarchitektur werden folglich nicht mehr mühsam einzelne Bauteile, sondern universelle Schnittstellen standardisiert.
Dies ermöglicht einen extrem hohen Grad an Kombinierbarkeit, sodass mit einer optimierten, überschaubaren Vielfalt an Modulvarianten entlang der 3 Achsen Operative Excellenz, Kundennähe und Produktfürherschaft eine immense Vielzahl an externen Produktkonfigurationen abgedeckt werden kann. Modulvarianten werden flexibel zusammengesetzt, was die Anzahl der gleichzeitig im Werk vorzuhaltenden Bauteile erheblich reduziert und das Entwickeln neuer Varianten ungemein effizienter und schneller macht. Über diese Standardisierung von Technologien und Schnittstellen wird folglich eine drastische Reduzierung der internen, technischen Komplexität erreicht.
Dadurch gelingt eine weitgehende Entkopplung des scheinbaren Widerspruchs von notwendiger externer Produktvielfalt (Economies of Scope) und dafür benötigter interner Komponentenvielfalt (Economies of Scale). Die kundenwirksame Produktvielfalt wird vollends erhalten oder gar vergrößert, während die Komponentenvielfalt – und damit einer der zentralen Komplexitätstreiber – systematisch reduziert wird. Im Vergleich zur herkömmlichen Variantenreduktion, bei der einfach blind Komponenten mit geringem Volumen gestrichen werden, wird bei der Modularisierung die Anzahl der Bauteilvarianten systematisch und regelbasiert über die komplette Produktarchitektur hinweg verringert.
Leseempfehlung: Wenn Sie mehr darüber erfahren wollen, wie ein modulares System funktioniert und was die Vorteile gegenüber einer konventionellen Produktarchitektur sind, empfehlen wir Ihnen unseren Blogartikel „Klassische Produktentwicklung VS Modulare Produktentwicklung“.
Der Effekt dieses strukturierten Vorgehens ist signifikant: Durch Komplexitätsoptimierung auf Basis eines modularen Baukastensystems lässt sich die Anzahl an technischen Lösungen (Varianz bei Bauteilen, Software und Services) typischerweise um 30 % bis 80 % reduzieren – und das bei einer gleichzeitigen, gezielten Vergrößerung des angebotenen Produktportfolios für den Markt um 50 % bis 100 %.
Leseempfehlung: Mehr zum Thema Komplexitätsoptimierung mithilfe der MFD Methode erfahren Sie in unseren Beitrag “Mit einem Baukastensystem optimale Komplexität in 4 Schritten realisieren”.
Komplexität mithilfe einer modularen Produktarchitektur zu optimieren, bringt eine Reihe an durchschlagenden, nachhaltigen Vorteilen mit sich. Grundsätzlich besteht der große Vorteil eines modularen Baukastens darin, eine spürbar größere externe Variantenvielfalt bei gleichzeitig drastisch reduziertem internem Aufwand im gesamten Unternehmen zu ermöglichen.
Eine modulare Strukturierung der Produktarchitektur erlaubt eine ungleich größere Wiederverwendbarkeit einzelner Bauteile über verschiedene Produktfamilien hinweg. Dadurch verringert sich die Gesamtanzahl der aktiven Teilenummern im System dramatisch, es werden signifikant weniger Lieferanten benötigt, die Montage in der Fertigung wird vereinfacht sowie beschleunigt und die administrative Komplexität im gesamten Unternehmen nimmt spürbar ab. Zudem führt eine modulare Produktarchitektur zu drastisch verkürzten Entwicklungs- und Lieferzeiten.
Dank der durchgängigen Konfigurierbarkeit der Produkte wird es für den Vertrieb ein Leichtes, exakte Produktvarianten anzubieten, die präzise zu den Wünschen und Präferenzen Ihrer Kunden passen. Zudem lassen sich zukunftsweisende Innovationen, schnelle Upgrades und notwendige Updates wesentlich einfacher und ohne Nebeneffekte in die bestehende Produktarchitektur einbringen. In der Summe erwirken diese strategischen Verbesserungen eine signifikante Umsatzsteigerung im Unternehmen durch die Erschließung neuer Marktsegmente, während im gleichen Zug enorme Kosten in der gesamten Wertschöpfungskette eingespart werden können. Die Profitabilität des Unternehmens steigt folglich durch diesen doppelten Hebel in zweierlei Hinsicht nachhaltig an.
Das Thema Komplexität beschäftigt heute Unternehmen jeder Größenordnung. Wie wir in diesem Blog-Artikel gesehen haben, steht das interne Komplexitätslevel in einem direkten, unbarmherzigen Zusammenhang sowohl mit der Profitabilität als auch mit der Agilität eines Unternehmens. Die finanziellen Auswirkungen einer zu hohen, ungesteuerten Komplexität lassen sich in Form von Komplexitätskosten präzise quantifizieren, die dem Management einen hervorragenden Überblick über mögliche Ansatzpunkte zur Verbesserung bieten.
Dabei gilt es jedoch stets zu beachten, dass Komplexität nicht per se „schlecht“ oder gefährlich ist, sondern dass ein gewisser Komplexitätsgrad zum Erhalt der vom Markt geforderten Produktvielfalt schlichtweg nicht vermieden werden kann. Die echte Herausforderung für zukunftsfähige Unternehmen besteht darin, das für sie optimale Niveau an interner Komplexität präzise zu ermitteln und technologisch zu verankern.
Durch eine stumpfe Standardisierung des Produktportfolios via Produktabkündigung lassen sich zwar kurzzeitig die sichtbaren Symptome hoher Komplexität verringern, um jedoch langfristig das Komplexitätsproblem an der Wurzel zu lösen und den dauerhaften Erfolg des Unternehmens zu gewährleisten, bedarf es einer modularisierten Vorgehensweise.
Ein modulares System erlaubt die hocheffiziente Verwaltung eines schlanken Sets standardisierter technischer Lösungen, die unter Einhaltung klarer Regeln anhand standardisierter Schnittstellen zu tausenden Produktvarianten zusammengefügt werden können. Das messbare Ergebnis sind dauerhaft geringere Komplexitätskosten bei gleichzeitig beschleunigtem Umsatzwachstum.
Analysieren Sie Ihre Kosten: Nutzen Sie hierzu unser einfaches, praxiserprobtes Excel-Template zur Berechnung der Komplexitätskosten, um verborgene Kostentreiber in Ihren indirekten Bereichen schnell zu identifizieren.
Vertiefen Sie Ihr Wissen im Experten-Webinar: Wenn die in diesem Artikel beschriebenen Herausforderungen für Ihre Produktarchitektur relevant sind, empfehlen wir Ihnen zudem die ausführliche Webinar-Reihe "From Pain to Profit" mit unserem Kollegen Luther Johnson von Modular Management. Erfahren Sie hier aus erster Hand, wie Sie den Wert optimierter Komplexität in 4 Schritten in Ihrer Organisation realisieren können.