Weg vom Produktdenken: Wie man Technik in Kundennutzen übersetzt

Wie gelingt der nahtlose Brückenschlag zwischen Marktperspektive und technischer Umsetzung? In der Praxis bewegen sich viele Unternehmen zwischen zwei Extremen: Während strategische Vorgaben oft auf einer vagen PowerPoint-Ebene verharren, agiert die Produktentwicklung häufig sehr technisch, reagiert isoliert auf einzelne Marktanforderungen, die häufig bereits technisch und nicht lösungsfrei spezifiziert werden oder entwickeln alles, was technisch möglich ist. Neue Produkte sind zu teuer und am Kundennutzen vorbei entwickelt.

In der modularen Produktentwicklung ist eine durchdachte Marktarchitektur der Schlüssel, um diese Lücke systematisch zu schließen. Sie verbindet die strategische Frage, wo das Unternehmen im Markt gewinnen will, mit der technischen  Antwort, mit welchen konkreten Produkten, Modulen und Modulvarianten dies gelingt.

Dieser ganzheitliche Leitfaden zeigt Ihnen den Weg weg vom reinen Produktdenken hin zu echter Kundenzentrierung, die immer Outside-In bei Ihren Kunden startet. Erfahren Sie Schritt für Schritt, wie Sie durch eine kundennutzenorientierte Marktsegmentierung den wahren Kundennutzen bzw. Kundenbedarf entschlüsseln, strategische Potenziale im Portfolio heben und diese Erkenntnisse schließlich systematisch in präzise technische Produktspezifikationen und zukunftsfähige modulare Produktarchitekturen übersetzen.

Ein strategischer Hinweis vorab: Sie möchten das Prinzip „Weg vom Produktdenken, hin zum Kundennutzen“ lieber direkt anhand Ihrer eigenen Produktdaten diskutieren? Vereinbaren Sie hier einen unverbindlichen Online-Termin mit unseren Modularitäts-Experten.

Das Fundament: Wie kommen wir weg von Produktdenken hin zu Kundennutzen?

In vielen Unternehmen ist das angebotene Produktportfolio stark technisch geprägt, historisch gewachsen und setzt sich aus Produktvarianten zusammen, die rein im Rahmen vergangener Kundenprojekte entwickelt wurden. Diese projektorientierte Vergangenheit wird häufig opportunistisch durch technischen Fortschritt aus den Entwicklungsabteilungen ergänzt. 

Ein solches Vorgehen orientiert sich jedoch höchstens indirekt am tatsächlichen Marktbedarf, was dazu führt, dass das Portfolio den Kundenbedarf unzureichend abdeckt. Die Folgen sind zweifach: Entweder entspricht der gelieferte Kundennutzen nicht den Erwartungen des Marktes und der Kunde kauft nicht weil seine Aufgabenstellung nicht gelöst wird oder die Preise sind nicht konkurrenzfähig, weil die Produkte „over-engineered“ sind.

Diese Herausforderung betrifft auch die Entwicklung modularer Produktarchitekturen. Viele Unternehmen fokussieren sich auf die rein technische Implementierung von Modularisierung und vernachlässigen die Verankerung von Unternehmensstrategie und Kundennutzen bzw. der Marktsicht in der Produktarchitektur. Modularisierung ist jedoch eine strategische Investition, die häufig über einen Zeitraum von 20 bis 30 Jahren tragfähig bleiben muss. Um eine Produktarchitektur über eine so lange Lebensdauer hinweg flexibel, zukunftsfähig und zeitlich stabil zu halten, ist es unerlässlich, den tatsächlichen Kundennutzen von Anfang an tief in ihr zu verankern. Ohne diese fundierte Verankerung der Marktsicht ist es nahezu unmöglich, eine Architektur über einen so langen Zeitraum erfolgreich am Leben zu halten.

Umso entscheidender ist die zentrale strategische Frage: Wie kommen wir weg von Produktdenken hin zu Kundennutzen?

Die Definition einer passenden Marktarchitektur bildet hierfür das Fundament. Sie verknüpft im Rahmen des MFD-Prozesses (Modular Function Deployment) die Marktanforderungen – die sogenannte „Marktsprache“ – mit der Sprache der Technik beziehungsweise den technischen Lösungen in der Produktarchitektur. Das Ziel besteht darin, ein zukunftsfähiges Produktportfolio zu bestimmen, bei dem für jede einzelne Produktvariante klar definiert ist, aus welchen Modulen und Modulvarianten diese aufgebaut ist. Insbesondere muss transparent sein, welchen konkreten Mehrwert die entsprechenden Modulvarianten für die unterschiedlichen Marktsegmente bieten. In der Praxis zeigt sich jedoch häufig, dass neue technische Lösungen entwickelt werden, die aus Kundensicht gar keinen Mehrwert darstellen.

Der gesamte Prozess gliedert sich dazu in drei aufeinander aufbauende Themenbereiche, die die Struktur dieses Leitfadens vorgeben:

1. Den wahren Kundenbedarf erkennen und analysieren: Im ersten Schritt werden Marktsegmente konsequent aus der Perspektive des tatsächlichen Kundenbedarfs definiert.

2. Strategische Portfolioausrichtung mit dem Customer Canvas: Im zweiten Schritt werden diese Marktsegmente mithilfe des Customer Canvas ausdetailliert und aus Wettbewerbssicht beschrieben, um strategische Potenziale aufzudecken.

3. Die Brücke zur Technologie schlagen: Im dritten Schritt wird schließlich die Verbindung zu den technischen Lösungen hergestellt und der Kundennutzen direkt in der modularen Produktarchitektur verankert.

Schritt 1: Den wahren Kundenbedarf erkennen und analysieren

Die Diskussion darüber, was Kunden wollen, wird in Unternehmen oft fälschlicherweise anhand von technischen Spezifikationen geführt, die lediglich stellvertretend für den echten Marktbedarf stehen. Wer einen zukunftsfähigen Baukasten entwickeln will, muss zuerst den Kundenbedarf erkennen und tiefgehend den Kundenbedarf analysieren.

Am praktischen Beispiel erklärt: Ein Kunde, der einen besseren Handfeger fordert, bekommt traditionell einen Handfeger verkauft. Der eigentliche Bedarf des Kunden ist jedoch kein Handfeger, sondern Sauberkeit im häuslichen Bereich. Erst diese Erkenntnis ermöglicht es, innovative Produkte – wie einen Handstaubsauger – zu entwickeln, die den Bedarf besser erfüllen.

Um zu einer einheitlichen Definition zu gelangen, bedarf es einer systematischen Segmentierung des Marktes. Traditionell werden Segmente nach demografischen, geografischen oder sozio-ökonomischen Merkmalen unterschieden. Die Schwäche dieser klassischen Methode liegt darin, dass Kunden innerhalb desselben Segments völlig unterschiedliche Bedürfnisse haben können.

• Das studentische Beispiel: Die zwei Studentinnen Stefanie und Sabine sind im gleichen Alter (20 bis 25 Jahre) und leben in derselben Großstadt . Bei der klassischen Segmentierung fallen sie in dasselbe Segment.

• Die unterschiedlichen Bedürfnisse: Sabine hat Haustiere, ist sehr reinlich, empfängt gerne Gäste und hat somit einen hohen Reinigungsbedarf. Stefanie hingegen verbringt einen Großteil der Woche bei ihrem Freund, kocht selten zu Hause und hat einen geringen Reinigungsbedarf.

• Der bedürfnisorientierte Ansatz: Die bedürfnisorientierte Segmentierung fasst stattdessen Kunden zusammen, die ähnliche Präferenzen in Bezug auf den Produktnutzen haben, um den Kundennutzen definieren zu können. Wünsche und Leiden des Kunden treffen hier zielgenau auf die passende Wunscherfüllung.
  

Praxisbeispiel aus dem Maschinen- und Anlagenbau: Das „Display“-Dilemma

Ein klassisches Beispiel stammt aus dem Maschinen- und Anlagenbau:

Aus Produktmanagementsicht wird häufig pauschal gefordert, dass der Kunde ein „Display“ wünscht. Diese Anforderung wird unhinterfragt übernommen, woraufhin Entwicklungsabteilungen eine Vielzahl unterschiedlicher Displays in verschiedenen Größen, Auflösungen und Touch-Technologien entwickeln. Das zieht einen enormen Rattenschwanz an technischen Sonderlösungen, Schnittstellen und dauerhaftem Engineering-Aufwand nach sich.

Hinterfragt man die Anforderung jedoch bedarfsorientiert, lautet die entscheidende Frage: Was braucht der Kunde wirklich? Am Ende geht es dem Kunden nicht um das physische Bauteil „Display“, sondern um die sichere und effiziente Bedienung seiner Maschine. Je nach Einsatzkontext variieren die tatsächlichen Anforderungen erheblich:

• Spezifische Arbeitsumgebung: Muss die Maschine in einem Reinraum bedient werden, von Mitarbeitern mit dicken Schutzhandschuhen oder in einer feuchten, staubigen und schmutzigen Produktionshalle?

• Qualifikation & Region: Haben die Bediener in Asien, Europa oder Nordamerika unterschiedliche Ausbildungsstände, Vorkenntnisse oder Sprachanforderungen?

Entschlüsselt man diesen wahren Kundenbedarf, eröffnen sich völlig neue und oft deutlich effizientere Lösungsräume: Braucht der Kunde an der Maschine überhaupt ein fest verbautes Display? Oder reicht eine flexible Eingabemöglichkeit – etwa die Steuerung über eine mobile Smartphone- oder Tablet-App?

Daraus ergibt sich direkt die Frage nach einer effizienten Umsetzung: Wie lässt sich das, was der Kunde braucht, mit dem geringsten Aufwand realisieren – was wird über die Hardware gelöst und was flexibel über die Software?

Leseempfehlung: Wie Sie Softwarearchitekturen modular aufbauen und optimal mit Ihrer Hardware-Produktarchitektur verzahnen, lesen Sie in unserem Artikel Best Practices für eine modulare Softwarearchitektur.

Der 5-stufige Prozess zur Definition bedürfnisorientierter Marktsegmente

Die systematische Erarbeitung erfolgt in fünf klar definierten Schritten:

Während sich der Interaktionsprozess bei Konsumgütern (wie dem Handstaubsauger) häufig auf wenige Kernphasen fokussiert, durchlaufen Investitionsgüter im B2B-Bereich (wie im Maschinen- und Anlagenbau) den gesamten, hochkomplexen Lebenszyklus.

2. Ableitung des Kundennutzens (Kundennutzen Definition & Beispiele): Während der Kundenbedarf beschreibt, warum jemand ein Produkt benötigt, stellt der Kundennutzen die Summe aller Vorteile im Rahmen der gesamten Produkterfahrung dar. Eine klare Kundennutzen Definition lautet daher: Kundennutzen beschreibt den konkreten Wertbeitrag, für den Kunden im Rahmen ihrer Produkterfahrung bereit sind, Geld zu zahlen. Typische Kundennutzen Beispiele am Handstaubsauger sind „Reinigt gut“, „Einsatzflexibilität“, „Handlichkeit“, „Aussehen“ oder „Gesundheit“.

3. Identifikation von Eigenschaften der Kunden (Traits): Kunden werden anhand empirisch beobachtbarer und messbarer Eigenschaften beschrieben, um das Bild eines Kundentyps zu formen. Relevante Eigenschaften beim Staubsaugerbeispiel sind: Haustiere (ja/nein), Haushaltsgröße (mit/ohne Kinder), verfügbare Zeit, Staubtoleranz (ja/nein), Nutzerveranlagung (technikaffin/technikavers) und das Ausmaß an Verschmutzungen.

4. Bewertung der Wichtigkeit (Kundennutzen formulieren): Jeder Nutzen wird dahingehend gewichtet, wie wichtig er für Kunden mit bestimmten Merkmalsausprägungen ist. Wenn wir den Kundennutzen formulieren, bewerten wir ihn auf einer Skala von unwichtig bis sehr wichtig. So entsteht ein gewichtetes Präferenzprofil.

5. Gruppierung von Marktsegmenten mittels Clusteranalyse: Kunden mit ähnlichen Präferenzprofilen werden identifiziert und mithilfe mathematischer Algorithmen im Rahmen einer Clusteranalyse gruppiert . Das Ergebnis kann visuell in einem Dendrogramm dargestellt werden. Die mathematische Clusterung dient als Vorlage; die finale Definition der Marktsegmente erfolgt manuell und wird abschließend durch Kunden-Personas (wie „Francis Family“, „Sam Student“ oder „Drew Do-It-Yourself“) veranschaulicht.

Kundennutzenorientierte Marktsegmente ergänzen, Regionen und Vertriebskanäle sauber entkoppeln

Ein häufiges Missverständnis in traditionellen Organisationen besteht darin, unterschiedliche Länder, Regionen oder Vertriebskanäle (wie Online-Shop vs. Fachhandel) fälschlicherweise als eigenständige Kundensegmente zu interpretieren. Dies führt zu einer unkontrollierten Variantenexplosion mit Sonderlösungen für jeden einzelnen Markt.

Wie Scott Jiran im Webinar Deploying a Market Product Strategy zeigt, lässt sich die Marktstruktur stattdessen dreidimensional in Form eines Marktwürfels (3D Market Cube) strukturieren:

1. Nutzenorientierte Kundensegmente (Bedürfnisse): Beschreiben die intrinsische Motivation und die Erwartungshaltung des Kunden an das Produkt.

2. Geografische Regionen (Märkte): Zielmärkte wie Europa, Nordamerika oder Asien.

3. Vertriebskanäle (Channels): Vertriebswege wie Direktvertrieb, B2B-Handel oder E-Commerce.

Die Erkenntnis:

Das grundlegende Nutzenprofil eines Kundensegments bleibt über verschiedene Regionen und Vertriebskanäle hinweg stabil und identisch. Länderspezifische Vorgaben (wie Netzspannungen, Steckertypen oder lokale Normen) oder kanalspezifische Anforderungen sind reine Betriebsbedingungen (Operational Conditions).

Durch diese Trennung muss nicht für jede Region oder jeden Kanal ein neues Produkt konstruiert werden. Vielmehr bedient eine einzige modulare Produktfamilie das gesamte Raumvolumen des Marktwürfels. Der modulare Baukasten liefert entkoppelte Module: Während Operational Excellence Module über alle Regionen und Channels wiederverwendet werden können, werden regionale und kanalspezifische Besonderheiten über gezielt isolierte kundenspezifische Modulvarianten abgedeckt.

Leseempfehlung: Wie Sie Ihr Baukastensystem gezielt entlang der drei strategischen Architektur-Achsen – Operative Exzellenz, Kundennähe und Produktführerschaft – strukturieren und verankern, lesen Sie in unserem Artikel Modularisierung: Baukastensystem strategisch aufbauen.

Praxis-Tipp: Möchten Sie die bedürfnisorientierte Marktsegmentierung direkt auf Ihr Unternehmen anwenden? Mit unserer weiterführenden Anleitung "Wie Sie Marktsegmente nach Kundenbedarf definieren" haben Sie die Möglichkeit, die einzelnen Schritte detailliert an einem Praxisbeispiel aus dem Anlagenbau nachzuvollziehen.

Schritt 2: Strategische Portfolioausrichtung mit dem Customer Canvas

Sobald die Marktsegmente vorliegen, müssen sie strategisch bewertet und im Produktportfolio verankert werden. Die Vorteile, die ein Kunde erfährt, lassen sich grundlegend in neun spezifische Nutzenkategorien einteilen: Geld, Zeit, Gesundheit, Sicherheit, körperliche Anstrengung, geistige Anstrengung, Komfort, Anerkennung und Prestige.

Der Outside-In-Ansatz – Produktplanung auf Basis des Kundennutzens 

Sobald die Marktsegmente vorliegen, müssen sie strategisch bewertet und im Produktportfolio verankert werden. Die Vorteile, die ein Kunde erfährt, lassen sich grundlegend in neun spezifische Nutzenkategorien einteilen: Geld, Zeit, Gesundheit, Sicherheit, körperliche Anstrengung, geistige Anstrengung, Komfort, Anerkennung und Prestige.

Das jeweilige ideale Nutzenprofil eines Kundensegments wird im sogenannten Customer Canvas visualisiert, indem jedem Bereich eine bestimmte Wichtigkeitsstufe zugeordnet wird. Beispielsweise ordnet das Segment „Francis Family“ den Bereichen „Reinigt gut“ und „Einsatzflexibilität“ eine sehr hohe Wichtigkeit zu, während das Aussehen eine geringe Relevanz besitzt. Zur Erstellung dieser Profile wird zunächst eine Hypothese auf Basis internen Marktwissens aufgestellt, welche anschließend durch gezielte Kundeninterviews validiert wird.

Zwei Nutzenargumentation Beispiele für die Praxis:

• Beispiel 1 (Fokus Leistung & Familie - Segment Francis Family): „Dank der gesteigerten Saugleistung und des erweiterten Auffangbehälters reinigen Sie Tierhaare und große Verschmutzungen in der Hälfte der Zeit – für ein kompromisslos sauberes und gesundes Zuhause Ihrer Familie.“

• Beispiel 2 (Fokus Effizienz & Kosten - Segment Lindsey LowEnd): „Dieses Modell konzentriert sich rein auf das Wesentliche: bewährte Reinigungsleistung zu einem unschlagbar günstigen Einstiegspreis, ohne teuren Design-Schnickschnack.“

Wichtig dabei ist das Prinzip des „Good enough“: Das Canvas definiert nicht zwingend immer maximale Anforderungen, sondern identifiziert präzise das Leistungsniveau, das für ein bestimmtes Kundensegment völlig ausreichend („good enough“) ist. Kunden sind in vielen Segmenten bereit, gezielte Abstriche bei einzelnen Leistungsmerkmalen zu akzeptieren, wenn dafür der Preis stimmt – was wiederum den Schlüssel zur Vermeidung unnötiger Kosten bildet.

Potentialanalyse im Customer Canvas (Gap-Analyse)

Das Customer Canvas dient als Werkzeug für die Umsetzung der Marktstrategie, indem das erwartete Nutzenprofil des Segments mit dem tatsächlich gelieferten Leistungsniveau der eigenen Produkte sowie der stärksten Konkurrenzprodukte verknüpft wird.

Aus diesem quantifizierten Vergleich (Gap-Analyse) ergeben sich direkt strategische Potenziale für zukünftige Produkte:

• Umgang mit Untererfüllung: Bleibt das eigene Produkt hinter den Erwartungen des Marktsegments oder der Konkurrenz zurück, identifiziert das Canvas klare Verbesserungsbereiche.

• Vermeidung von Überspezifikation (Over-Engineering): Liegt die Performance des aktuellen Produkts über dem vom Markt geforderten und honorierten Niveau, bietet sich die Möglichkeit, Kosten einzusparen. Beim Entwurf des zukünftigen Produkts kann gezielt auf kostengünstigere Materialien zurückgegriffen werden, ohne die Kundenzufriedenheit in diesem Segment zu gefährden.
  
  

• Zukunftsgerichtete Erwartungsdynamik: Das Customer Canvas ist kein statisches Bild, sondern steuert die vorausschauende Produktplanung. Wenn sich Marktbedürfnisse, Regularien oder Technologien verändern, tun sich im Canvas frühzeitig neue Lücken (Gaps) auf, die als Impulsgeber für die langfristige R&D-Roadmap dienen.

Lenkung des Portfolios, wertbasiertes Pricing und Marketing-Abstimmung

Das Customer Canvas entfaltet seine volle Stärke, wenn es nicht nur für ein einzelnes Produkt, sondern über eine gesamte Produktfamilie hinweg angewendet wird. Durch die parallele Gegenüberstellung der Nutzenprofile verschiedener Marktsegmente lässt sich das gesamte Portfolio strategisch steuern:

• Potenzial zur Vereinheitlichung (Wiederverwendung & Economy of Scale): Wo die Nutzenprofile unterschiedlicher Marktsegmente deckungsgleich sind oder sehr ähnliche Leistungsanforderungen aufweisen, besteht direktes Potenzial zur Wiederverwendung von Modulvarianten zur Verbesserung der operativen Exzellenz. In diesen Bereichen werden identische Module, Baugruppen und Schnittstellen segmentübergreifend wiederverwendet. Dies senkt Entwicklungs-, Beschaffungs- und Komplexitätskosten drastisch, ohne den vom Kunden wahrgenommenen Nutzen einzuschränken.
  
  

• Potenzial für gezielte technische Varianz (Differenzierung & Economy of Scope): Wo die Profile der Marktsegmente deutlich voneinander abweichen – weil beispielsweise ein Premium-Segment höchste Leistungsfähigkeit fordert, während ein Einstiegssegment primär kostenbewusst ist –, wird bewusst und gezielt Varianz in den Modulvarianten vorgesehen. So entsteht eine punktgenaue Differenzierung im Baukasten, die jedem Segment exakt den Mehrwert bietet, für den es zu zahlen bereit ist.
  
  

Wertbasiertes Pricing (Value-based Pricing)

Zudem entspricht der Gesamtnutzen eines Produkts der geometrischen Fläche unterhalb des Nutzenprofils im Canvas. Dieser Gesamtnutzen sollte direkt für die strategische, wertbasierte Preisbildung (Value-based Pricing) herangezogen werden.

Durchgängige Marketing- und Vertriebs-Abstimmung

Als abteilungsübergreifendes Werkzeug schafft das Customer Canvas zudem die nahtlose Brücke zu Marketing und Vertrieb:

• Stimme des Kunden (Voice of the Customer – VoC): Die im Canvas erarbeiteten Nutzenprofile fließen direkt in zielgerichtete Marketingunterlagen, Produktkataloge und Vertriebskonfiguratoren ein.

• Guided Selling durch präzise Kundennutzen Beschreibung: Der Vertrieb nutzt segmentspezifische Argumentationshilfen und Nutzenprofile im Rahmen von Guided Selling direkt im Verkaufsprozess. Ziel ist es, den Kunden lösungsorientiert zur besten Option zu führen – zur optimalen Lösung für sein spezifisches Problem und gleichzeitig zu einer bereits bestehenden Baukasten-Konfiguration. Der Unterschied zwischen klassischem Lösungsverkauf und echtem Guided Selling zeigt sich im Vergleich zweier Vertriebsansätze am Beispiel Mercedes Trucks & Scania:
  

1. Mercedes-Ansatz (Lösungsfokus): Der Konfigurator fragt direkt nach technischen Produktreihen („Actros, Atego oder Arocs?“). Der Hersteller denkt in seiner eigenen Lösungswelt und setzt voraus, dass der Kunde die technische Lösung bereits kennt.

2. Scania-Ansatz (Nutzenfokus & Guided Selling): Der Dialog startet direkt in der Einsatzwelt des Kunden („Wo fährst du? Was transportierst du?“). Das System übersetzt die Bedarfe des Kunden gezielt in die beste bestehende Konfiguration. So wird das Kundenproblem optimal gelöst, während die Entstehung neuer Sonderteile vermieden und konsequent auf den Standard-Baukasten zurückgegriffen wird.

Leseempfehlung: Wie Sie Produktkonfiguration und Guided Selling erfolgreich miteinander verbinden, um kundennahe Angebote direkt aus dem Baukasten zu erstellen, erfahren Sie in unserem Artikel Produktkonfiguration & Guided Selling.

Zwei Nutzenargumentation Beispiele für die Praxis:

• Beispiel 1 (Fokus Leistung & Familie - Segment Francis Family): „Dank der gesteigerten Saugleistung und des erweiterten Auffangbehälters reinigen Sie Tierhaare und große Verschmutzungen in der Hälfte der Zeit – für ein kompromisslos sauberes und gesundes Zuhause Ihrer Familie.“

• Beispiel 2 (Fokus Effizienz & Kosten - Segment Lindsey LowEnd): „Dieses Modell konzentriert sich rein auf das Wesentliche: bewährte Reinigungsleistung zu einem unschlagbar günstigen Einstiegspreis, ohne teuren Design-Schnickschnack.“

Ein Werkzeug für Ihre Portfolioplanung: Nutzen Sie unser einfaches Customer Canvas Excel-Template, um Ihre Produkte auf Basis von Kundennutzen zu planen, Erwartungshaltungen visuell abzugleichen und Differenzierungspotenziale aufzudecken.

Schritt 3: Die Brücke zur Technologie – Wie übersetzen wir Technik in Kundennutzen?

Um den ermittelten Bedarf im modularen Baukasten physisch zu verankern, muss eine belastbare Verbindung zwischen der Marktsicht und der Technologiesicht geschaffen werden. Aus Sicht der Produktentstehung müssen wir uns fragen: Wie übersetzen wir Technik in Kundennutzen – und umgekehrt?

Dies gelingt in zwei Teilschritten:

1. Vom Kundennutzen zum Kundenwert: Der abstrakte Kundennutzen wird in konkrete Kundenwerte ausdifferenziert. Diese beschreiben die gewünschten konkreten Produkterfahrungen, d. h. was das Produkt tun oder können sollte (z. B. „Kann allen Schmutz aufnehmen“, „Filtert alle Partikel und Pollen“).

2. Von der lösungsneutralen Produkteigenschaft zur Ausprägung: Den Kundenwerten werden technische Produkteigenschaften zugeordnet, welche das Produkt so lösungsneutral wie möglich beschreiben (z. B. „Saugleistung“, „Filtertyp“, „Schmutzabscheidersystem“) . Diesen Eigenschaften lassen sich im Benchmark messbare Ausprägungen (Zielwerte) des aktuellen Produkts zuordnen (z. B. eine Schmutzkapazität von 0,8 l oder ein „mechanischer Filter“).

Das Werkzeug: Die mathematische Kundennutzen-Matrix (QFD)

Zur systematischen Verknüpfung von Kundenwerten (Zeilen) und lösungsneutralen Produkteigenschaften (Spalten) wird die Methode des Quality Function Deployment (QFD) eingesetzt. Im Zentrum steht eine Was-Wie-Korrelationsmatrix, die als dedizierte Kundennutzen-Matrix fungiert.

Diese Kundennutzen-Matrix lässt sich zum sogenannten House of Quality erweitern, indem über ein „Dach“ (eine Dreiecksmatrix) die wechselseitigen technischen Abhängigkeiten und physikalischen Konflikte der Produkteigenschaften untereinander analysiert werden.

Die Evaluierung des Einflusses einer Produkteigenschaft auf einen Kundenwert erfolgt über eine feste, logarithmische Bewertungsskala. An die rechte Seite der Matrix werden die zuvor definierten Profile aus dem Customer Canvas angedockt, während am Fuß der Matrix die konkreten Produktspezifikationen (Soll-Werte) abgeleitet werden.

Praxisbeispiel: Ableitung der Zielwerte der Produkteigenschaften

Möchte das Entwicklungsteam für das Segment Francis Family eine sehr hohe Performance für den Nutzen „Cleans well (reinigt gut) “ erzielen, zeigt die Kundennutzen-Matrix, dass dieser Nutzen in besonderem Maße von den zwei Eigenschaften Suction power (Saugleistung)“ und Filter (Schmutzabscheidersystem) abhängt.

Die Ist-Analyse zeigt: Das aktuelle Produkt erzielt mit einem einfachen „mechanischen Filter“ und einer Saugleistung von 350 W nur eine durchschnittliche bis hohe Performance. Das Entwicklungsteam spezifiziert auf Basis der Matrix im Kreise der Ingenieure die neuen technischen Zielwerte, die sogenannten Zielwerte (der Produkteigenschaften): Die Saugleistung wird gezielt auf 500 W erhöht und das Schmutzabscheidersystem auf ein hocheffizientes „Zyklon-System“ umgestellt. Gleichzeitig wird die Kapazität ‘Volumen’ für Schmutz von 0,8 l auf 1,2 l angehoben.

Eigenschaften, die sich im Rahmen dieser mathematischen Bewertung als absolut erfolgskritisch für ein bestimmtes Marktsegment herauskristallisieren, werden als „Segment Winning Product Properties“ definiert. Ihnen wird bei der langfristigen Planung von Technologie- und Produktroadmaps die höchste Aufmerksamkeit gewidmet.

Vom QFD-Ergebnis zum Moduldesign: Lösungsneutralität und Architektur-Entkopplung

Die Ergebnisse der QFD-Matrix bilden die direkte Brücke zur physikalischen Ausgestaltung der Baukastenarchitektur.

Dabei greifen drei wesentliche Erfolgsprinzipien:

• Lösungsneutralität als Innovationsbeschleuniger: Produkteigenschaften in der QFD-Matrix werden konsequent lösungsneutral formuliert (z. B. „Schmutzabscheidegrad“ statt direkt „Zyklon-Filter“). Das entkoppelt die Marktanforderung von konkreten Bauteilen und gibt der Entwicklung die Freiheit, Eigenschaften flexibel über Hardware, Software oder neuartige Technologien zu erfüllen – ohne dass der vorgelagerte Markt-Prozess neu aufgerollt werden muss.

• Direkter Input für das Moduldesign (MFD): Die identifizierten Produkteigenschaften bestimmen im MFD-Prozess (Modular Function Deployment) präzise, an welchen Stellen im Baukasten entkoppelte Modulvarianten mit klar definierten Schnittstellen geschaffen werden müssen: Entlang der 3 Achsen Operative Exzellenz, Kundennähe und Produktführerschaft

• Zeitliche Stabilität und Entkopplung (20–30 Jahre Lebensdauer): Eine modulare Architektur ist eine langfristige Investition. Durch die Entkopplung die konsequente Berücksichtigung von Marktanforderungen und die Entkopplung der der Modulen bleibt das Gesamtsystem geschützt: Wenn sich nach 5 bis 10 Jahren die Technologie weiterentwickelt (z. B. neuartige Steuerungselektronik oder veränderte Software-Algorithmen), wird lediglich die betroffene Modulvariante hinter der Schnittstelle ausgetauscht. Das logische Fundament aus Kundenwerten, Produkteigenschaften und QFD-Matrix bleibt über Jahrzehnte hinweg stabil bestehen.

Tool-Tipp: Nutzen Sie unsere kostenfreie QFD-Excel-Vorlage, um Kundennutzen mit Produkteigenschaften zu verknüpfen und auf der Basis der Bewertung Produktspezifikationen abzuleiten.

Fazit: Die Marktsegmentierung als der Dreh- und Angelpunkt einer profitablen Modularisierung

Der Weg zu einer erfolgreichen und hochprofitablen Produktfamilie führt nicht über reine Technik-Initiativen, sondern beginnt konsequent im Markt. Die Marktarchitektur bildet dabei die systematische Brücke zwischen Kundenbedarf und technischer Umsetzung:

1. Den echten Kundenbedarf verstehen (statt Vertriebswünsche): Im ersten Schritt gilt es zu entschlüsseln, was der Kunde wirklich braucht – und nicht, was der Vertrieb will  oder die Entwicklungsabteilung vermeintlich als Lösung annimmt. Erst durch dieses echte Bedarfsverständnis schaffen Produkte realen Mehrwert und differenzieren sich wirksam vom Wettbewerb.

2. Homogene kundennutzenorientierte Marktsegmente bilden (unabhängig von Geographie & Kanal): Die Gruppierung von Kunden erfolgt konsequent über eine bedürfnisorientierte Marktsegmetnierung. Es entstehen in sich homogene Marktsegmente – völlig unabhängig davon, in welcher Geographie die Kunden ansässig sind oder über welchen Vertriebskanal (online, offline, B2B-Handel) sie erreicht werden und in welcher Branche Sie tätig sind.

3. Klarheit durch Daten, Zahlen & Fakten im Customer Canvas: Mithilfe des Customer Canvas werden diese Segmente anhand harter Fakten quantifiziert. Es wird transparent, an welchen Stellen Kunden keine Differenzierung wahrnehmen – und wo echte Unterscheidungsmerkmale liegen, auf denen die kaufentscheidenden Faktoren basieren. Durch den direkten Einbezug der Wettbewerber wird sichergestellt, dass die Positionierung im Markt gezielt greift.

4. Die Marktsegmentierung als entscheidende Eingangsgröße für die Technik: Dieses aufbereitete Marktwissen ist die fundamentale Eingangsgröße für die Produktentwicklung. Erst wenn der Marktbedarf in die Sprache der Technik übersetzt ist (via QFD-Matrix), ist die Entwicklungsabteilung überhaupt in der Lage, die Produktarchitektur richtig und zukunftsfähig auszulegen.

5. Die Auslegung der Produktarchitektur entlang der drei strategischen Achsen:

Auf dieser Basis entfaltet die Produktarchitektur ihre volle Wirkung entlang dreier klarer Stoßrichtungen:

• Operative Exzellenz (Kommunaliität & Kostensenkung): Dort, wo Kunden keine Differenzierung wahrnehmen, wird durch maximale Kommunalität und Wiederverwendung Operative Exzellenz erreicht, um Komplexität abzubauen und Kosten nachhaltig zu senken.

• Kundennähe (Gezielte technische Vielfalt): Dort, wo Kunden echte Differenzierung wahrnehmen, wird technische Vielfalt zur Pflicht – punktgenau abgedeckt durch gezielte Modulvarianten.

• Produktführerschaft (Preis-Premium): Wo Kunden Differenzierung wahrnehmen und bereit sind, dafür zu bezahlen, generieren innovative Module ein attraktives Preis-Premium.