Herausforderungen im Unternehmen
Ab 2005 war der Straßenbau in China und anderen Schwellen- und Entwicklungsländern der einzige Markt mit echtem Wachstumspotenzial. Zwar boten viele Hersteller vergleichbare Maschinentypen an, doch Dynapac überzeugte durch höhere Robustheit, bessere Ergebnisqualität und niedrigere Betriebskosten – ein Vorteil, der den vergleichsweise hohen Kaufpreis zumindest teilweise kompensierte.
Die Herausforderung bestand darin, Maschinen mit angepasster Funktionalität zum wettbewerbsfähigen Preis anzubieten – unter Beibehaltung der technischen Stärken. Voraussetzung für wirtschaftlichen Erfolg war eine lokale Fertigung und Montage, einschließlich der Beschaffung und Integration lokaler Komponenten. Nur so ließen sich die Kostenstruktur optimieren und gleichzeitig regionale Bauverfahren und Normen berücksichtigen.
Doch genau hier lag eine strukturelle Schwäche: Die Produktion war auf mehrere, isoliert arbeitende Werke verteilt, was zu steigenden Kosten, sinkender Profitabilität und eingeschränkter Skalierbarkeit führte. Neue Geschäftseinheiten in Entwicklungsregionen bedeuteten zusätzliche Komplexität, ohne dass zentrale Steuerung oder Synergien aufgebaut wurden.
Mangel an globaler Koordination und integrierter Entwicklung
Parallel zum Kostendruck musste sich Dynapac auch im technologischen Wettbewerb behaupten. Neue Systeme zur elektronischen Steuerung standen ebenso auf der Agenda wie die Umsetzung der Emissionsstandards ab 2010 – beides mit erheblichem Ressourcenbedarf.
Ein zentrales Problem: keine durchgängige Kunden- und Markttransparenz. Regionale Einheiten arbeiteten unabhängig voneinander. Sie entwickelten, fertigten und vermarkteten lokale Varianten ohne abgestimmten Produkt- oder Innovationsprozess. Es fehlte ein übergreifendes System zum Bündeln von Marktfeedback, Produktideen und technologischem Know-how.
Die Folge:
- Produktverbesserungen entstanden dezentral und isoliert
- Kundenprojekte führten zu einer zunehmenden Variantenvielfalt
- Neue Features wurden dokumentiert und lokal in Produktfamilien übernommen – ohne strategische Steuerung
- Die Entwicklungskapazitäten waren dauerhaft gebunden, wodurch standardisierte Neuentwicklungen kaum realisierbar waren
Strukturelle Redundanzen und geringe Effizienz
Jede Produktlinie hatte eine eigene Konstruktionsabteilung. Regionale Büros verantworteten Angebotserstellung und kundenspezifische Anpassungen. Kompetenzen waren vorhanden – aber nicht vernetzt. Technologische Innovationen wie z. B. „Fly-by-wire“-Steuerungen wurden jeweils nur innerhalb einzelner Produktgruppen entwickelt und eingeführt. Eine spätere Übertragung auf andere Linien war aufwendig und ineffizient, da Schnittstellen und Konstruktionslösungen nicht standardisiert waren.
Grenzen konventioneller Effizienzmaßnahmen: Vielfalt ohne Volumen
Obwohl Dynapac seine Maschinen ähnlich wie Kraftfahrzeuge fertigte, war die Fertigungstiefe und Stückzahlstruktur vollkommen anders: Keine Produktvariante wurde in Auflagen von über 1.000 Stück pro Jahr produziert. Gleichzeitig war die Variantenvielfalt hoch.
Effizienzinitiativen auf Basis von Lean-Ansätzen wurden eingeführt – blieben jedoch punktuell, lokal und ohne strukturelle Wirkung. „Wir standen vor sehr vielen Teilen in sehr geringen Stückzahlen – und die Produktkosten stiegen“, erinnert sich Bo Svensson, Projektmanager bei Dynapac.
Die Folge:
- Sinkende Kosteneffizienz
- Lange Vorlaufzeiten
- Schwächere Wettbewerbsfähigkeit und rückläufige Rentabilität
